让专业人有发展路径，
让岗位价值与薪酬激励
相互衔接

组织、薪酬与绩效项目，把岗位职责、人才发展、薪酬结构和组织绩效放进同一套方案校验。

问题与约束

一家大型供应链企业的组织与薪酬工作，需要同时回应岗位怎样划分、专业人才怎样发展、不同岗位价值怎样体现，以及新体系怎样与原有人员和制度衔接。

这些问题彼此影响。只改薪酬数字，可能解决不了发展通道；只做职级框架，也可能与岗位价值和实际激励脱节。

我担任主顾问，以核心顾问职责参与组织诊断、岗位价值评估、职级设计、薪酬测算与客户修订。我的责任集中在分析、核心方案设计和模型校验，并与客户团队持续讨论实际使用条件。

梳理七个部门

理解岗位与职责，先弄清组织实际怎样运行。

讨论四类发展序列

管理、专业、工程和工勤分别寻找合适的发展路径。

搭建18级职级框架

让岗位价值、能力要求与人才发展形成对应关系。

持续校验薪酬模型

把岗位差异、薪酬结构、组织绩效与人员衔接放进模型反复测算。

点击四个工作环节，查看我承担的具体工作与对应材料。

01 / 组织诊断

梳理七个部门的岗位与职责，理解现有组织分工、岗位关系和实际使用条件。

七部门岗位职责与组织诊断

岗位职级建议 · 项目交付结构四序列 × 18级职级

V11 测算模型持续迭代

管理序列专业序列工程序列工勤序列

岗位价值评估人才发展通道薪酬结构校验组织绩效连接

四序列、18级与岗位价值、薪酬模型之间的关系。

真正的难点不是画出一张职级表，而是让七部门的岗位价值、专业通道、人员套改与激励规则同时成立。项目将原有16级优化为18级，每级设置五档，采用30%—50%带宽，并结合P50市场中位值与地区修正讨论薪酬定位。

岗位价值评估使用V8材料进行评价与定标，薪酬测算从V1持续修订至V11。模型不仅看个人薪级薪档，还把组织绩效修正系数纳入调薪与分配讨论，用来校验部门打分差异、人员衔接和成本偏差。

这段经历让我能够在新的组织与薪酬项目中，快速进入岗位职责、人才发展、岗位价值与薪酬激励的联动分析，并把讨论转成可以反复校验的工作工具。